Algumas marcas nem sequer exigem a abertura de um ponto comercial — o apelo, nesse caso, é trabalhar de casa. Em 2010, havia 50 redes classificadas como microfranquias no país. Em 2011, já eram 336. Hoje, são mais de 500 marcas. Em 2015, elas movimentaram em torno de R$ 8 bilhões, cerca de 6% da receita total do franchising. A principal mola propulsora foi a queda do emprego formal. Só no ano passado, o Brasil fechou 1,54 milhão de vagas com carteira assinada. “Muita gente viu nas microfranquias uma saída para abrir a própria empresa usando a rescisão trabalhista”, afirma Marcus Rizzo, consultor de franquias. “A maioria dessas pessoas está à frente de um negócio pela primeira vez.”
O barato, no entanto, pode sair caro, quando o franqueado não faz toda a lição de casa antes de adquirir uma unidade. Depois de anos de crescimento acelerado ancorado na premissa de que uma microfranquia quase sempre é bom negócio, o formato começa a apresentar sinais de desgaste. A paulista Dr. Resolve, por exemplo, uma das maiores redes especializadas em reparos e reformas domésticas do país, tem cinco anos de vida e, segundo levantamento de Pequenas Empresas & Grandes Negócios, acumula mais de 90 processos judiciais em pelo menos dez estados brasileiros. (No auge, em meados de 2013, a marca chegou a somar mais de 700 unidades e R$ 300 milhões em faturamento anual, mas esses números estão em queda desde então.) A maioria dos litígios é movida por ex-franqueados que responsabilizam a franqueadora de não ter dado o apoio e o treinamento necessários. “Quem compra uma franquia pressupõe que a marca vai transferir conhecimento acumulado para ela”, diz Rizzo. Além dos problemas de gestão, a queda do PIB ajudou a inviabilizar muitas operações. Segundo a ABF, em 2015, cerca de 4,4% das unidades franqueadas fecharam as portas. O mercado estima que o índice de mortalidade das microfranquias seja pelo menos o dobro (9%). “A crise torna insustentável os modelos de negócios mais frágeis, onde as margens de lucro estão por um triz”, afirma Rizzo.
Grande parte do problema, na opinião de especialistas consultados pela reportagem, é o marketing de guerrilha usado por algumas redes para caçar novos franqueados indistintamente — mesmo quando uma pessoa não demonstra aptidão para tocar um negócio. O resultado é um alto índice de rotatividade entre os donos de microfranquias — estima-se que em 2015 esse índice era de 25%, em média. É como se, a cada quatro anos, todas as unidades de uma mesma empresa mudassem de mãos. Há ainda um agravante. “Há relatos de franqueadoras que repassaram duas ou três vezes o mesmo ponto, ainda que o local já tenha se mostrado inviável”, diz Ana Vecchi, diretora da consultoria em varejo e franquias Vecchi Ancona. “Há uma troca tão frequente de franqueado que a rede demora a descobrir se o problema é do perfil do lojista ou do ponto.” Por trás disso, quase sempre há uma comunicação sedutora. As franqueadoras usam termos como “risco baixo”, “retorno rápido” e “lucratividade superior a x% do faturamento”. “No mundo dos negócios, essas variáveis financeiras não podem ser dadas como certas”, diz Ana. “Os números apresentados como exemplo de sucesso a ser alcançado costumam ser de unidades muito bem estabelecidas, com fluxo constante de clientes.”
Não tem tu, vai tu mesmo
Uma parte considerável das redes de microfranquias ressalta em seus materiais de divulgação que os candidatos não precisam de experiência prévia na função e, em muitos casos, nem mesmo na área de atuação da empresa. Essa abordagem acaba atraindo pessoas que não têm instrução suficiente para administrar um negócio — seja no aspecto da gestão ou da área operacional. Esse é precisamente o caso do pintor Fredson Almeida, 37 anos, de São Paulo. No ano passado, ele foi abordado por um vendedor de franquias da Dr. Resolve. Na ocasião, ele passava por dificuldades financeiras, pois a demanda por seus serviços havia caído por causa da estagnação de obras na cidade. “Me ligaram oferecendo uma franquia no valor de R$ 5 mil, mas recusei porque não tinha dinheiro”, diz Almeida. “Dias depois, me ofereceram outra condição, na qual eu pagaria R$ 1 mil parcelados em cinco prestações no cartão.” Desempregado, pagando aluguel e com mulher e filho pequeno para sustentar, Almeida aceitou a proposta, debitando a taxa no cartão de um amigo. Por e-mail, recebeu materiais com instruções sobre o catálogo de serviços e uma cópia do contrato. Ele conta que obteve um prazo para registrar o CNPJ e participar do treinamento presencial, em São José do Rio Preto, interior de São Paulo, mas acabou desistindo de formalizar o acordo semanas depois. “Eu achava que eles me ensinariam a ser empreendedor, mas eu peguei os manuais e não havia nada sobre os primeiros passos de uma empresa ou lições sobre como administrar o caixa”, diz Almeida.
Almeida diz ter cobrado seu dinheiro de volta por alguns meses, mas que a franqueadora tentava convencê-lo a permanecer, oferecendo-lhe serviços de troca de cortinas e dobradiças de armários. Depois de postar uma reclamação no Facebook, a taxa de franquia foi estornada. Em casos como esse é razoável pensar que a inexperiência do franqueado — como gestor ou ténico — terá de ser compensada por uma dedicação acima do normal. Isso do ponto de vista do franqueador de boa fé. Do ponto de vista do franqueado, cabe à franqueadora, como a parte mais forte dessa relação, grande parte da responsabilidade por identificar as lacunas de conhecimento dos novos parceiros. E, na medida do possível, ajudá-los a superá-las. “Na obsessão de expandir o seu negócio, muitos franqueadores acabam negligenciando pontos fundamentais para a longevidade da marca”, diz José Carlos Fugice Jr., diretor da consultoria Goakira.
Procurada por Pequenas Empresas & Grandes Negócios, a Dr. Resolve se manifestou por meio de um comunicado. A empresa informou que, em 2014, lançou o piloto de um novo modelo de negócio — o Franqueado Individual. O objetivo era repassar demandas de trabalho a prestadores de serviços nas áreas de elétrica, hidráulica, alvenaria e pintura. Para tanto, a empresa selecionou profissionais com experiência técnica nesses segmentos. “A central da Dr. Resolve realizava a venda do serviço e a chamada era encaminhada para o profissional mais próximo do endereço, a exemplo de Uber e Airbnb”, diz o comunicado. “O piloto não se mostrou efetivo, pois era difícil controlar quando os franqueados vendiam seus serviços diretamente aos clientes, sem repassar comissão à franqueadora, o que tornou a operação insustentável. Com o fim dessa atividade, quem aderiu ao negócio foi ressarcido.” A Dr. Resolve informa que 90% das causas judiciais enfrentadas pela empresa até o momento foram julgadas a seu favor. Também alega que atualmente há um processo rigoroso de seleção, não permitindo a entrada de novos franqueados sem o perfil adequado. Em junho deste ano, o fundador da rede, David Pinto, vendeu as marcas Dr. Resolve e Dona Resolve para o grupo empresarial EFFE, que já atua no setor de franquias e tem Evandro Pinotti como CEO e acionista. Até então, Pinotti atuava como presidente do Grupo Resolve Franchising.
Atendimento em falta
Outro problema comum entre os donos das redes é a falta de experiência no segmento onde decidiram empreender. São boleiros que não faziam bolo, agentes de viagens sem histórico em turismo e por aí vai. Muitos nem sequer estão à frente de unidades próprias, como é praxe no setor. “Antes de pensar em vender franquias, o fundador da marca precisa testar o seu próprio negócio”, diz Fugice Jr., da Goakira. “Ele precisa entender de sazonalidade, dos nichos de oportunidades e como enfrentar os momento de crise.” A falta de um histórico da própria rede costuma gerar um atendimento deficiente em momentos cruciais.
Essa foi a situação enfrentada pelo engenheiro Alexandre Lopes, 34 anos. Em 2014, ele adquiriu uma unidade da Dr. Jardim, rede do Grupo Zaiom especializada em jardinagem, paisagismo e manutenção de piscinas. Lopes achava que faltava um serviço profissional desse tipo em sua cidade, no interior de São Paulo. Apenas oito meses depois de abrir uma unidade, ele desistiu do negócio. Lopes parou de pagar os royalties mensais, não acertou a multa de distrato (como é chamada a rescisão antes do fim do contrato) e entrou na Justiça pedindo os valores investidos de volta. Segundo ele, o faturamento nunca cobriu as despesas. “Eu busco uma indenização por me sentir prejudicado pela falta de treinamento e pela inexistência de um padrão para executar os serviços com qualidade, algo que justificasse alguém contratar uma empresa como a minha, e não um jardineiro qualquer.” Ele conta que a franqueadora não tinha um manual explicando os diferentes tipos de gramas e adubos.
Numa ocasião, Lopes conta que precisou de ajuda para resolver um problema de ataque de formigas num roseiral. Dias depois, a franqueadora sugeriu que ele deveria contratar um especialista. “Chegaram a me indicar alguns profissionais da região, mas parece que consultaram a lista telefônica, pois nenhum era homologado pela própria rede”, diz ele. Em outra ocasião, afirma ter recebido atendimento semelhante ao solicitar informações sobre segurança do trabalho para atender a condomínios e prédios comerciais. O ex-franqueado alega que não tinha experiência alguma em conservação de jardim — ele atuava com automação industrial — mas que a franqueadora também não tinha histórico na área. “Pressuponho que uma franqueadora precisa sugerir quais processos devem ser seguidos.”
A Dr. Jardim nasceu da diversificação de negócios do grupo Zaiom, que já atuava com a Home Angels, uma franquia de cuidadores de idosos com 112 unidades, e a Tutores, de reforço escolar, com 83 unidades. Artur Hipólito, diretor do grupo, afirma que carrega a experiência muito bem-sucedida de quase uma década no mercado e com uma maioria de franqueados satisfeita. “Somos uma das poucas empresas que oferecem a Circular de Oferta [documento com dados essenciais da rede] por download, tão logo o candidato se cadastre em nosso site”, afirma Hipólito. Ele argumenta que é impossível criar manuais para todos os procedimentos de jardim porque cada cliente demanda atenção personalizada, muitas vezes para resolver problemas específicos. Sobre o atendimento, afirma que há pelo menos um coordenador técnico formado na área para cada marca do grupo. “A Dr. Jardim tem um especialista em jardinagem que passa o dia inteiro pesquisando e respondendo a dúvidas específicas dos franqueados. Ninguém fica sem resposta”, afirma Hipólito. “As perguntas mais frequentes se transformam em temas postados no blog e nos vídeos no YouTube.” O diretor salienta ainda que a empresa iniciou em 2016 um comitê de franqueados, que se reúne periodicamente com os executivos da marca para discutir melhorias e alinhar expectativas. Há também uma troca constante de ideias em encontros regionais e convenções nacionais.
Dores do crescimento
Um dos efeitos colaterais do crescimento repentino de uma marca é o aumento brutal na demanda dos franqueados por treinamento, orientação, consultorias de campo e diversos outros tipos de consultas periódicas. No entanto, nem sempre a administração e os sistemas da franqueadora acompanham o ritmo de expansão. A advogada Mila Ferreira, 37 anos, franqueada em Brasília da agência mineira de turismo Encontre Sua Viagem, avalia que esse foi o maior problema da marca.
“A empresa se propõe a ser uma agência online, mas os softwares à disposição do franqueados são simplórios e sujeitos a falhas frequentes.” Mila relata que o pagamento de passagens com cartão de crédito pode demorar dias para ser aprovado. “Se for uma viagem de última hora, perco o cliente, que vai ao site da concorrência e emite um tíquete de voo na hora.” Pedidos de cotação para viagens em grupo demoram até uma semana para serem respondidos. Mila atribui a esses fatores a alta rotatividade de franqueados — segundo ela, a maioria acaba desistindo do trabalho em até cinco meses. “Quando entrei na rede, no ano passado, consegui comprar a franquia do estado de São Paulo que eles chamam de ‘território exclusivo’. Deveria ganhar comissão sobre as minhas próprias vendas e as de todos os outros franqueados do estado. Porém, encontrei divergências no sistema, que não registrava corretamente minhas comissões”, diz Mila. Recentemente, ela trocou a franquia exclusiva pela convencional (a mensalidade é mais barata) e agora usa apenas um serviço da empresa que julga competitivo — a emissão de passagens aéreas nacionais. Para outros serviços, ela recorre a grandes operadoras. Também passou a fazer parte de um programa de afiliados da Decolar.com. “Foram as alternativas que encontrei para continuar atendendo minha clientela sem sobressaltos”, afirma Mila.
A Encontre Sua Viagem é uma das agências online que mais cresceram no Brasil desde sua fundação, em 2011. Suas vendas mensais são estimadas em R$ 6 milhões. Só no ano passado, a empresa abriu 150 microfranquias — 90% no formato home-office, com investimento inicial de R$ 5 mil —, somando 500 operações em funcionamento. De acordo com Henrique Mol, sócio-fundador da rede, o portal utilizado pelos franqueados está conectado em tempo real com o banco de dados de companhias áreas e de reservas de hotéis e carros. “Alguns serviços são processados manualmente, como a cotação em grupo, e nós dependemos do retorno de terceiros para repassar a informação ao franqueado”, diz Mol. “Além disso, como toda indústria, adotamos sistemas antifraude, que monitoram as transações eletrônicas. Pode ser que, em alguns casos, a gente tenha que solicitar ao cliente a documentação da viagem.” Ele afirma que a equipe de suporte e atendimento é composta por 20 pessoas. Explica que há poucos meses instalou um software que faz a gestão de chamados abertos por franqueados. “Nesse ambiente, conseguimos medir o tempo de resposta, pedir avaliação do atendimento com notas de 0 a 10 e identificar onde estão os maiores gargalos.” O executivo acrescenta que não há erro nos cálculos nas comissões. “O franqueado costuma achar que basta comprar a franquia de território exclusivo para começar a ganhar dinheiro, sem fazer muito esforço, mas não é assim que funciona. É preciso entender de marketing online e bolar estratégias para aumentar a audiência do site de sua região, escrevendo em blogs e fomentando comunidades em redes sociais.”
Longe do consenso
No universo das microfranquias, também começa a aparecer com frequência uma queixa que se repete em franquias tradicionais — a exigência de compra mínima mensal de produtos. “Muitas redes que nascem como prestadoras de serviços acabam adotando o modelo de vender produtos em algum momento de sua trajetória”, diz Lyana Bittencourt, diretora da consultoria em varejo Grupo Bittencourt. “O problema é quando os franqueados se transformam em meros compradores de mercadorias da franqueadora, interessada em desovar seus estoques.” Dessa maneira, a rede perde a oportunidade de atuar de forma cooperada para comprar insumos pelos melhores preços e condições do mercado.
A esteticista Ana Cláudia Pereira, 28 anos, ex-franqueada do Spa das Sobrancelhas, no Rio de Janeiro, credita parte de seu insucesso a esse fator. Na visão de Ana Cláudia, a marca deixou de se preocupar com tratamentos estéticos de qualidade ao dividir suas atenções com o lançamento de linhas próprias de cosméticos, como maquiagem, protetor solar e sabonete. “Me empurraram mercadorias que eu não conseguia vender e não se preocuparam em saber se eu estava prestando um bom serviço”, diz Ana Cláudia. “Só recebi a primeira visita de um consultor de campo um ano depois que a loja já estava aberta.” O negócio durou dois anos. No melhor momento, o faturamento mensal foi de R$ 15 mil e não cobria as despesas fixas. “Eu já estava pagando a duras penas o aluguel, uma funcionária e a taxa fixa de royalties. Depois de um tempo, começaram a me pressionar para adquirir R$ 1,5 mil por mês em produtos. Quando a crise veio, em 2015, o movimento caiu, me endividei e fechei a loja.” Ana Cláudia diz ter enviado uma notificação de desistência, mas a empresa continua encaminhando a cobrança de royalties até hoje. “Tentei ligar para negociar o distrato, mas o advogado deles insiste para que eu feche a minha empresa na Junta Comercial e não concorra no mercado de estética por cinco anos, como está no contrato”, diz Ana Cláudia. “Acho injusto, pois é a minha profissão. A situação está indefinida.”
O gerente de marketing do Spa das Sobrancelhas, Dimitri Duque, explica que a venda de produtos está prevista em contrato e que isso ajuda os franqueados a aumentar o tíquete médio. De 2013 a 2016, o faturamento médio mensal das lojas dobrou — de R$ 11 mil para R$ 22 mil. “Pelas nossas contas, o que exigimos em produtos representa apenas 3% do faturamento de uma loja”, diz Duque. Ele informa também que a seleção de candidatos está mais criteriosa e o formato de microfranquia deixou de ser comercializado (o investimento mínimo passou de R$ 50 mil para R$ 115 mil). Isso se refletiu na abertura de novas unidades: 160 franquias em 2013 e 72 em 2015. A mudança, no entanto, parece ser positiva. “Queremos uma rede mais saudável. A nossa taxa de unidades fechadas diminuiu de 12% para 8%, mesmo diante de um ano ruim para a economia”, diz Duque. De acordo com ele, a marca tem hoje sete consultores de campo, que visitaram 40% de todas as 350 lojas no primeiro semestre de 2016.
Cuidados essenciais
“Entendo que houve uma curva de aprendizagem nos últimos anos entre franqueados e franqueadoras. Ambos devem conhecer claramente seus papéis”, afirma Claudio Tieghi, diretor de inteligência de mercado da ABF. “Os bons preceitos do franchising precisam ser respeitados também no segmento de microfranquias.” Segundo Tieghi, a ABF possui um comitê de ética que recebe denúncias e casos de má conduta relacionados às marcas associadas à entidade. Ele não revela os nomes, mas diz que algumas redes já pediram o descredenciamento na iminência de serem expulsas por não se adaptarem às exigências da associação. Tieghi sugere que o candidato a comprar uma franquia não restrinja suas pesquisas a consultas feitas pela internet. “Vá pessoalmente ao escritório da franqueadora, conheça sua estrutura de apoio e peça para ver o programa de treinamento e o local onde ele é ministrado.”
É importante também estudar a documentação linha por linha antes de assinar qualquer contrato. “As marcas devem entregar uma circular com os contatos de franqueados e ex-franqueados que se desligaram nos últimos 12 meses”, diz Melitha Novoa Prado, advogada especializada em franquias. “O problema é que algumas empresas encaram a circular como um panfleto publicitário, realçando supostas vantagens comerciais.” A Lei do Franchise exige que a franqueadora cite os processos judiciais em que esteja envolvida. “Desconfie se a rede ignorar essas cláusulas ou entregar dados desatualizados”, afirma Melitha. A legislação pede que o negócio seja fechado pelo menos dez dias depois da entrega dos documentos. “O objetivo é justamente evitar a assinatura por impulso”, diz Thaís Kurita, da KBM Advogados. Em meio a tantas pegadinhas, nunca um velho ditado fez tanto sentido: quando a esmola é grande, o santo desconfia.
Conceito desvirtuado
No Brasil, assim como nos Estados Unidos, o conceito de microfranquia tem sido desvirtuado. Por aqui, qualquer franquia de até R$ 80 mil — quiosques, lojinhas de shopping e barracas de comida — pode receber essa denominação. O termo se popularizou nos anos 2000 em documentos do Banco Mundial para designar a relação entre criadores de negócios sociais e seus franqueados, que atuam como multiplicadores locais em mercados emergentes. Um exemplo bem-sucedido desse modelo são os 9 mil microempresários em Bangladesh, El Salvador, Índia e África do Sul que ajudam a diagnosticar problemas de visão e a vender óculos acessíveis em comunidades rurais. O treinamento básico em oftalmologia e os materiais são fornecidos pela VisionSpring, um negócio social fundado em 2001, em Nova York, que atua como franqueador. A empresa estima que já tenha gerado US$ 280 milhões em impacto econômico, ao considerar que o uso de óculos por quem precisa pode aumentar a produtividade em 35% e a renda em 20%.
Um caso mais recente é o da Jibu, criada em 2012, em Uganda. A empresa provê tratamento, embalagem e venda de água potável para a população africana, que enfrenta problemas crônicos de saneamento. Atualmente, mil franqueados vendem água limpa a cerca de 5 centavos de dólar por litro (pouco mais que uma família costuma gastar em carvão para ferver a água). Ao evitar a inalação de fumaça, economiza-se tempo e despesas médicas. A Jibu, cujas lojas ficam perto das fontes de água, usa diversas tecnologias de ultrafiltração, uma delas movida a energia solar. Para entrar na rede, o franqueado paga uma taxa de US$ 1 mil em três anos, usando uma parte das receitas geradas com a venda de água. O projeto recebe apoio de fundações e empresas como a EY. Neste ano, foi premiado pela IFA (Associação Internacional de Franchising) como modelo de negócios inovador em franquias.
>>> Por temerem represálias, alguns franqueados pediram para ser identificados com pseudônimos
Uma parte considerável das redes de microfranquias ressalta em seus materiais de divulgação que os candidatos não precisam de experiência prévia na função e, em muitos casos, nem mesmo na área de atuação da empresa. Essa abordagem acaba atraindo pessoas que não têm instrução suficiente para administrar um negócio — seja no aspecto da gestão ou da área operacional. Esse é precisamente o caso do pintor Fredson Almeida, 37 anos, de São Paulo. No ano passado, ele foi abordado por um vendedor de franquias da Dr. Resolve. Na ocasião, ele passava por dificuldades financeiras, pois a demanda por seus serviços havia caído por causa da estagnação de obras na cidade. “Me ligaram oferecendo uma franquia no valor de R$ 5 mil, mas recusei porque não tinha dinheiro”, diz Almeida. “Dias depois, me ofereceram outra condição, na qual eu pagaria R$ 1 mil parcelados em cinco prestações no cartão.” Desempregado, pagando aluguel e com mulher e filho pequeno para sustentar, Almeida aceitou a proposta, debitando a taxa no cartão de um amigo. Por e-mail, recebeu materiais com instruções sobre o catálogo de serviços e uma cópia do contrato. Ele conta que obteve um prazo para registrar o CNPJ e participar do treinamento presencial, em São José do Rio Preto, interior de São Paulo, mas acabou desistindo de formalizar o acordo semanas depois. “Eu achava que eles me ensinariam a ser empreendedor, mas eu peguei os manuais e não havia nada sobre os primeiros passos de uma empresa ou lições sobre como administrar o caixa”, diz Almeida.
Almeida diz ter cobrado seu dinheiro de volta por alguns meses, mas que a franqueadora tentava convencê-lo a permanecer, oferecendo-lhe serviços de troca de cortinas e dobradiças de armários. Depois de postar uma reclamação no Facebook, a taxa de franquia foi estornada. Em casos como esse é razoável pensar que a inexperiência do franqueado — como gestor ou ténico — terá de ser compensada por uma dedicação acima do normal. Isso do ponto de vista do franqueador de boa fé. Do ponto de vista do franqueado, cabe à franqueadora, como a parte mais forte dessa relação, grande parte da responsabilidade por identificar as lacunas de conhecimento dos novos parceiros. E, na medida do possível, ajudá-los a superá-las. “Na obsessão de expandir o seu negócio, muitos franqueadores acabam negligenciando pontos fundamentais para a longevidade da marca”, diz José Carlos Fugice Jr., diretor da consultoria Goakira.
Procurada por Pequenas Empresas & Grandes Negócios, a Dr. Resolve se manifestou por meio de um comunicado. A empresa informou que, em 2014, lançou o piloto de um novo modelo de negócio — o Franqueado Individual. O objetivo era repassar demandas de trabalho a prestadores de serviços nas áreas de elétrica, hidráulica, alvenaria e pintura. Para tanto, a empresa selecionou profissionais com experiência técnica nesses segmentos. “A central da Dr. Resolve realizava a venda do serviço e a chamada era encaminhada para o profissional mais próximo do endereço, a exemplo de Uber e Airbnb”, diz o comunicado. “O piloto não se mostrou efetivo, pois era difícil controlar quando os franqueados vendiam seus serviços diretamente aos clientes, sem repassar comissão à franqueadora, o que tornou a operação insustentável. Com o fim dessa atividade, quem aderiu ao negócio foi ressarcido.” A Dr. Resolve informa que 90% das causas judiciais enfrentadas pela empresa até o momento foram julgadas a seu favor. Também alega que atualmente há um processo rigoroso de seleção, não permitindo a entrada de novos franqueados sem o perfil adequado. Em junho deste ano, o fundador da rede, David Pinto, vendeu as marcas Dr. Resolve e Dona Resolve para o grupo empresarial EFFE, que já atua no setor de franquias e tem Evandro Pinotti como CEO e acionista. Até então, Pinotti atuava como presidente do Grupo Resolve Franchising.
Atendimento em falta
Outro problema comum entre os donos das redes é a falta de experiência no segmento onde decidiram empreender. São boleiros que não faziam bolo, agentes de viagens sem histórico em turismo e por aí vai. Muitos nem sequer estão à frente de unidades próprias, como é praxe no setor. “Antes de pensar em vender franquias, o fundador da marca precisa testar o seu próprio negócio”, diz Fugice Jr., da Goakira. “Ele precisa entender de sazonalidade, dos nichos de oportunidades e como enfrentar os momento de crise.” A falta de um histórico da própria rede costuma gerar um atendimento deficiente em momentos cruciais.
Essa foi a situação enfrentada pelo engenheiro Alexandre Lopes, 34 anos. Em 2014, ele adquiriu uma unidade da Dr. Jardim, rede do Grupo Zaiom especializada em jardinagem, paisagismo e manutenção de piscinas. Lopes achava que faltava um serviço profissional desse tipo em sua cidade, no interior de São Paulo. Apenas oito meses depois de abrir uma unidade, ele desistiu do negócio. Lopes parou de pagar os royalties mensais, não acertou a multa de distrato (como é chamada a rescisão antes do fim do contrato) e entrou na Justiça pedindo os valores investidos de volta. Segundo ele, o faturamento nunca cobriu as despesas. “Eu busco uma indenização por me sentir prejudicado pela falta de treinamento e pela inexistência de um padrão para executar os serviços com qualidade, algo que justificasse alguém contratar uma empresa como a minha, e não um jardineiro qualquer.” Ele conta que a franqueadora não tinha um manual explicando os diferentes tipos de gramas e adubos.
Numa ocasião, Lopes conta que precisou de ajuda para resolver um problema de ataque de formigas num roseiral. Dias depois, a franqueadora sugeriu que ele deveria contratar um especialista. “Chegaram a me indicar alguns profissionais da região, mas parece que consultaram a lista telefônica, pois nenhum era homologado pela própria rede”, diz ele. Em outra ocasião, afirma ter recebido atendimento semelhante ao solicitar informações sobre segurança do trabalho para atender a condomínios e prédios comerciais. O ex-franqueado alega que não tinha experiência alguma em conservação de jardim — ele atuava com automação industrial — mas que a franqueadora também não tinha histórico na área. “Pressuponho que uma franqueadora precisa sugerir quais processos devem ser seguidos.”
A Dr. Jardim nasceu da diversificação de negócios do grupo Zaiom, que já atuava com a Home Angels, uma franquia de cuidadores de idosos com 112 unidades, e a Tutores, de reforço escolar, com 83 unidades. Artur Hipólito, diretor do grupo, afirma que carrega a experiência muito bem-sucedida de quase uma década no mercado e com uma maioria de franqueados satisfeita. “Somos uma das poucas empresas que oferecem a Circular de Oferta [documento com dados essenciais da rede] por download, tão logo o candidato se cadastre em nosso site”, afirma Hipólito. Ele argumenta que é impossível criar manuais para todos os procedimentos de jardim porque cada cliente demanda atenção personalizada, muitas vezes para resolver problemas específicos. Sobre o atendimento, afirma que há pelo menos um coordenador técnico formado na área para cada marca do grupo. “A Dr. Jardim tem um especialista em jardinagem que passa o dia inteiro pesquisando e respondendo a dúvidas específicas dos franqueados. Ninguém fica sem resposta”, afirma Hipólito. “As perguntas mais frequentes se transformam em temas postados no blog e nos vídeos no YouTube.” O diretor salienta ainda que a empresa iniciou em 2016 um comitê de franqueados, que se reúne periodicamente com os executivos da marca para discutir melhorias e alinhar expectativas. Há também uma troca constante de ideias em encontros regionais e convenções nacionais.
Um dos efeitos colaterais do crescimento repentino de uma marca é o aumento brutal na demanda dos franqueados por treinamento, orientação, consultorias de campo e diversos outros tipos de consultas periódicas. No entanto, nem sempre a administração e os sistemas da franqueadora acompanham o ritmo de expansão. A advogada Mila Ferreira, 37 anos, franqueada em Brasília da agência mineira de turismo Encontre Sua Viagem, avalia que esse foi o maior problema da marca.
“A empresa se propõe a ser uma agência online, mas os softwares à disposição do franqueados são simplórios e sujeitos a falhas frequentes.” Mila relata que o pagamento de passagens com cartão de crédito pode demorar dias para ser aprovado. “Se for uma viagem de última hora, perco o cliente, que vai ao site da concorrência e emite um tíquete de voo na hora.” Pedidos de cotação para viagens em grupo demoram até uma semana para serem respondidos. Mila atribui a esses fatores a alta rotatividade de franqueados — segundo ela, a maioria acaba desistindo do trabalho em até cinco meses. “Quando entrei na rede, no ano passado, consegui comprar a franquia do estado de São Paulo que eles chamam de ‘território exclusivo’. Deveria ganhar comissão sobre as minhas próprias vendas e as de todos os outros franqueados do estado. Porém, encontrei divergências no sistema, que não registrava corretamente minhas comissões”, diz Mila. Recentemente, ela trocou a franquia exclusiva pela convencional (a mensalidade é mais barata) e agora usa apenas um serviço da empresa que julga competitivo — a emissão de passagens aéreas nacionais. Para outros serviços, ela recorre a grandes operadoras. Também passou a fazer parte de um programa de afiliados da Decolar.com. “Foram as alternativas que encontrei para continuar atendendo minha clientela sem sobressaltos”, afirma Mila.
A Encontre Sua Viagem é uma das agências online que mais cresceram no Brasil desde sua fundação, em 2011. Suas vendas mensais são estimadas em R$ 6 milhões. Só no ano passado, a empresa abriu 150 microfranquias — 90% no formato home-office, com investimento inicial de R$ 5 mil —, somando 500 operações em funcionamento. De acordo com Henrique Mol, sócio-fundador da rede, o portal utilizado pelos franqueados está conectado em tempo real com o banco de dados de companhias áreas e de reservas de hotéis e carros. “Alguns serviços são processados manualmente, como a cotação em grupo, e nós dependemos do retorno de terceiros para repassar a informação ao franqueado”, diz Mol. “Além disso, como toda indústria, adotamos sistemas antifraude, que monitoram as transações eletrônicas. Pode ser que, em alguns casos, a gente tenha que solicitar ao cliente a documentação da viagem.” Ele afirma que a equipe de suporte e atendimento é composta por 20 pessoas. Explica que há poucos meses instalou um software que faz a gestão de chamados abertos por franqueados. “Nesse ambiente, conseguimos medir o tempo de resposta, pedir avaliação do atendimento com notas de 0 a 10 e identificar onde estão os maiores gargalos.” O executivo acrescenta que não há erro nos cálculos nas comissões. “O franqueado costuma achar que basta comprar a franquia de território exclusivo para começar a ganhar dinheiro, sem fazer muito esforço, mas não é assim que funciona. É preciso entender de marketing online e bolar estratégias para aumentar a audiência do site de sua região, escrevendo em blogs e fomentando comunidades em redes sociais.”
Longe do consenso
No universo das microfranquias, também começa a aparecer com frequência uma queixa que se repete em franquias tradicionais — a exigência de compra mínima mensal de produtos. “Muitas redes que nascem como prestadoras de serviços acabam adotando o modelo de vender produtos em algum momento de sua trajetória”, diz Lyana Bittencourt, diretora da consultoria em varejo Grupo Bittencourt. “O problema é quando os franqueados se transformam em meros compradores de mercadorias da franqueadora, interessada em desovar seus estoques.” Dessa maneira, a rede perde a oportunidade de atuar de forma cooperada para comprar insumos pelos melhores preços e condições do mercado.
A esteticista Ana Cláudia Pereira, 28 anos, ex-franqueada do Spa das Sobrancelhas, no Rio de Janeiro, credita parte de seu insucesso a esse fator. Na visão de Ana Cláudia, a marca deixou de se preocupar com tratamentos estéticos de qualidade ao dividir suas atenções com o lançamento de linhas próprias de cosméticos, como maquiagem, protetor solar e sabonete. “Me empurraram mercadorias que eu não conseguia vender e não se preocuparam em saber se eu estava prestando um bom serviço”, diz Ana Cláudia. “Só recebi a primeira visita de um consultor de campo um ano depois que a loja já estava aberta.” O negócio durou dois anos. No melhor momento, o faturamento mensal foi de R$ 15 mil e não cobria as despesas fixas. “Eu já estava pagando a duras penas o aluguel, uma funcionária e a taxa fixa de royalties. Depois de um tempo, começaram a me pressionar para adquirir R$ 1,5 mil por mês em produtos. Quando a crise veio, em 2015, o movimento caiu, me endividei e fechei a loja.” Ana Cláudia diz ter enviado uma notificação de desistência, mas a empresa continua encaminhando a cobrança de royalties até hoje. “Tentei ligar para negociar o distrato, mas o advogado deles insiste para que eu feche a minha empresa na Junta Comercial e não concorra no mercado de estética por cinco anos, como está no contrato”, diz Ana Cláudia. “Acho injusto, pois é a minha profissão. A situação está indefinida.”
O gerente de marketing do Spa das Sobrancelhas, Dimitri Duque, explica que a venda de produtos está prevista em contrato e que isso ajuda os franqueados a aumentar o tíquete médio. De 2013 a 2016, o faturamento médio mensal das lojas dobrou — de R$ 11 mil para R$ 22 mil. “Pelas nossas contas, o que exigimos em produtos representa apenas 3% do faturamento de uma loja”, diz Duque. Ele informa também que a seleção de candidatos está mais criteriosa e o formato de microfranquia deixou de ser comercializado (o investimento mínimo passou de R$ 50 mil para R$ 115 mil). Isso se refletiu na abertura de novas unidades: 160 franquias em 2013 e 72 em 2015. A mudança, no entanto, parece ser positiva. “Queremos uma rede mais saudável. A nossa taxa de unidades fechadas diminuiu de 12% para 8%, mesmo diante de um ano ruim para a economia”, diz Duque. De acordo com ele, a marca tem hoje sete consultores de campo, que visitaram 40% de todas as 350 lojas no primeiro semestre de 2016.
Cuidados essenciais
“Entendo que houve uma curva de aprendizagem nos últimos anos entre franqueados e franqueadoras. Ambos devem conhecer claramente seus papéis”, afirma Claudio Tieghi, diretor de inteligência de mercado da ABF. “Os bons preceitos do franchising precisam ser respeitados também no segmento de microfranquias.” Segundo Tieghi, a ABF possui um comitê de ética que recebe denúncias e casos de má conduta relacionados às marcas associadas à entidade. Ele não revela os nomes, mas diz que algumas redes já pediram o descredenciamento na iminência de serem expulsas por não se adaptarem às exigências da associação. Tieghi sugere que o candidato a comprar uma franquia não restrinja suas pesquisas a consultas feitas pela internet. “Vá pessoalmente ao escritório da franqueadora, conheça sua estrutura de apoio e peça para ver o programa de treinamento e o local onde ele é ministrado.”
É importante também estudar a documentação linha por linha antes de assinar qualquer contrato. “As marcas devem entregar uma circular com os contatos de franqueados e ex-franqueados que se desligaram nos últimos 12 meses”, diz Melitha Novoa Prado, advogada especializada em franquias. “O problema é que algumas empresas encaram a circular como um panfleto publicitário, realçando supostas vantagens comerciais.” A Lei do Franchise exige que a franqueadora cite os processos judiciais em que esteja envolvida. “Desconfie se a rede ignorar essas cláusulas ou entregar dados desatualizados”, afirma Melitha. A legislação pede que o negócio seja fechado pelo menos dez dias depois da entrega dos documentos. “O objetivo é justamente evitar a assinatura por impulso”, diz Thaís Kurita, da KBM Advogados. Em meio a tantas pegadinhas, nunca um velho ditado fez tanto sentido: quando a esmola é grande, o santo desconfia.
Conceito desvirtuado
No Brasil, assim como nos Estados Unidos, o conceito de microfranquia tem sido desvirtuado. Por aqui, qualquer franquia de até R$ 80 mil — quiosques, lojinhas de shopping e barracas de comida — pode receber essa denominação. O termo se popularizou nos anos 2000 em documentos do Banco Mundial para designar a relação entre criadores de negócios sociais e seus franqueados, que atuam como multiplicadores locais em mercados emergentes. Um exemplo bem-sucedido desse modelo são os 9 mil microempresários em Bangladesh, El Salvador, Índia e África do Sul que ajudam a diagnosticar problemas de visão e a vender óculos acessíveis em comunidades rurais. O treinamento básico em oftalmologia e os materiais são fornecidos pela VisionSpring, um negócio social fundado em 2001, em Nova York, que atua como franqueador. A empresa estima que já tenha gerado US$ 280 milhões em impacto econômico, ao considerar que o uso de óculos por quem precisa pode aumentar a produtividade em 35% e a renda em 20%.
Um caso mais recente é o da Jibu, criada em 2012, em Uganda. A empresa provê tratamento, embalagem e venda de água potável para a população africana, que enfrenta problemas crônicos de saneamento. Atualmente, mil franqueados vendem água limpa a cerca de 5 centavos de dólar por litro (pouco mais que uma família costuma gastar em carvão para ferver a água). Ao evitar a inalação de fumaça, economiza-se tempo e despesas médicas. A Jibu, cujas lojas ficam perto das fontes de água, usa diversas tecnologias de ultrafiltração, uma delas movida a energia solar. Para entrar na rede, o franqueado paga uma taxa de US$ 1 mil em três anos, usando uma parte das receitas geradas com a venda de água. O projeto recebe apoio de fundações e empresas como a EY. Neste ano, foi premiado pela IFA (Associação Internacional de Franchising) como modelo de negócios inovador em franquias.
>>> Por temerem represálias, alguns franqueados pediram para ser identificados com pseudônimos
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